Стратегическая карта

Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Это – элемент документации, ассоциируюшийся со Сбалансированной системой показателей (ССП), и в частности, со вторым поколением ССП, разработанным в середине 1990-х годов. Первые диаграммы такого типа появлись в 1990-х, и идея использовать такой тип диаграмм была впервые обсуждена в 1996 году в статье Р.Каплана и Д.Нортона ^[1]. Идея стратегической карты была раскрыта в нескольких книгах и статьях в течение поздних 1990-х Капланом, Нортоном и другими авторами, включая часто упоминаемую книгу Олве и Веттера «Performance Drive» ^[2] Среди широкого спектра статей, можно выделить только несколько общих характеристик: стратегические карты отображают каждую цель как текст, заключенный в графическую фигуру (обычно овал или прямоугольник); на карте присутствует небольшое количество целей (обычно менее 20); цели распределены по стратегической карте среди двух или более горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой «перспективу» (аспект, точку зрения); наиболее очевидные причинно-следственные связи между стратегическими целями отображаются с помощью стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой связи (если достижение одной из целей влияет на успех достижения множества других целей на карте). Назначение стратегической карты в процессе разработке Сбалансированной системы показателей, а также ее важность в этом процессе подробно обсуждается в статье Лоури и Кобболда ^[3]

Истоки стратегических карт

Сбалансированная система показателей — это подход, который используется для помощи в разработке и внедрении инструментов стратегического управления организацией. ССП предлагает простую структуру для представления внедряемой стратегии, и ассоциируется с широким набором инструментов разработки, которые помогают определить показатели и поставить целевые значения, которые могут информировать о продвижении организации путем, реализации стратегических мероприятий («инициатив»), и также предоставлять обратную связь, оказывает ли стратегия какое-либо влияние на общую эффективность организации. Предлагая менеджерам прямую обратную связь для руководителей по предпринимаемым действиям, ССП была задумана помочь менеджерам сфокусировать их внимание на действия, необходимые для эффективной реализации стратегии.

Одна из сложностей, возникающих при разработке системы управления эффективностью на базе ССП , заключается в выборе, какие из действие и показателей надо мониторить и контролировать. Предлагаю простое визуальное представление стратегических целей, на которых сфокусирована организация, с помощью дополнительных вспомогательных элементов: горизонтальных полос — перспектив и стрелок — причинно-следственных связей, стратегическая карта оказалась полезной в организации обсуждений среди управленческих команд по вопросам выбора стратегических целей и достигнутых результатов деятельности.

Перспективы

Ранняя статья Р.Каплана и Д.Нортона, посвященная Сбалансированной системе показателей, ^[4] предлагает простой метод для выбора содержания стратегической карты, базирующийся в ответах на четыре базовых вопроса о стратегии, выбранной организацией. Эти четыре вопроса: насчет финансов, маркетинга, процессов и организационного развития быстро превратились в стандартный набор «перспектив»: «Финансы», «Клиенты и внешнее окружение», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост». Разработка ССП стала процессом выбора небольшого количества стратегических целей по каждой из перспектив, и затем, выбора показателей и целевых значений для отслеживания прогресса в достижении каждой из поставленных целей. Но очень быстро стало ясно, что заголовки выбранных перспектив работают только для определенных видов организаций (фирмы малого и среднего размера в Северной Америке – целевой аудитории Harvard Business Review, журнала, где публиковались работы Калпана и Нортона), поэтому в течение конца 1990-х годов начали публиковаться статьи, предлагающие другие наборы перспектив, подоходящих для других видов организаций (например, Батлер и др.'^[5]) and that some organisations would benefit from using more or less than four headings (e.g. ^[6]).

Несмотря на эти опасения, «стандартный» набор перспектив остается самым распространенных, и традиционно приводится на стратегических картах в последовательности (снизу вверх) «Обучение и рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиенты и внешнее окружение» и «Финансы», снабженные стрелками, направленными вверх страницы. ^[7]

Создание стратегической карты – иерархические отношения в перспективах

Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Она вводит четкое определение бизнес-стратегии и обычно может быть зафиксирована после набора интенсивного мозгового штурма, в котором должны принимать участие руководители, отвечающие за все ключевые функции и процессы организации.

Очень важным для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями. Расположение стратегических целей на стратегической карте выбрано не случайно и служит наглядному представлению взаимосвязей между выбранными заголовками перспектив.

Ссылки

1. ↑ Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (Fall), "«Linking the Balanced Scorecard to Strategy.»", California Management Review Т. 39 (1) 
2. ↑ Olve, Nils-Goran; Roy, Jan & Wetter, Magnus (1999), «Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard», John Wiley & Sons 
3. ↑ Lawrie, Gavin J. G. & Cobbold, Ian (2004), "«Third-generation Balanced Scorecard: evolution of an effective strategic control tool»", International Journal of Productivity and Performance Management Т. 53 (7): 611–623, DOI 10.1108/17410400410561231 
4. ↑ Kaplan, Robert S. & Norton, David P. (Jan-Feb), "«The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance»", Harvard Business Review Т. 70 (1) 
5. ↑ Butler, A.; Letza, S. R. & Neale, B. (1997), "«Linking the Balanced Scorecard to Strategy»", International Journal of Strategic Management Т. 30 (2) 
6. ↑ Kennerley, M. & Neely, A. D. (2000), "«Performance Measurement Frameworks – A Review»", Proceedings, 2nd International Conference on Performance Measurement, Cambridge, UK 
7. ↑ Kaplan Robert S. Stratgey Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. — Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press, 2004. — P. 7. — ISBN 1-59139-134-2 На русском: Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты [1]

Внешние ссылки

• Strategic decision making and national differences [2]
• Гершун А.М. Разработка стратегических карт [3]